۱-۵ فرضيه هاي پژوهش:۹
۱-۶ تعاريف مفهومي و عملياتي متغير ها :۱۰
فصل دوم : پيشينه تحقيق
۲-۱ مباني نظري توانمندسازي۱۴
۲-۲ تعاريف توانمندسازي:۱۶
۲-۳ الگوها و مدل هاي توانمندسازي۱۷
۲-۴ پيش نيازهاي توانمندسازي کارکنان۲۱
۲-۵ عوامل مؤثربر فرايند توانمندسازي کارکنان۲۳
۲-۶ موانع توانمندسازي :۲۵
۲-۷ اهداف توانمند سازي کارکنان۲۷
۲-۸ ابعاد توانمندسازي از ديدگاه هاي مختلف۳۲
۲-۹ فوايد توانمند سازي۳۴
۲-۱۰ مباني نظري ساختار سازماني :۳۵
۲-۱۰-۱ مفهوم ساختار۳۵
۲-۱۰-۲ ابعاد ساختار سازماني:۳۹
۲-۱۰-۳ عناصر مشترک در سازمان ها:۴۰
۲-۱۰-۴ انواع ساختارهاي سازماني:۴۱
۲-۱۱ مباني نظري مديريت دانش :۴۴
۲-۱۱-۱ تاريخچه دانش۴۴
۲-۱۱-۲ مديريت دانش۴۵
۲-۱۱-۳ تعاريف مديريت دانش۴۶
۲-۱۱-۴ مولفه هاي مديريت دانش۴۷

۲-۱۱-۵ مفاهيم مرتبط با مديريت دانش۵۱
۲-۱۱-۶ انواع مدل هاي مديريت دانش۵۲
۲-۱۱-۷ عناصر اصلي مديريت دانش ۵۷
۲-۱۲ تحقيقات پيشين :۶۰
۲-۱۳ جمع بندي :۶۴
فصل سوم: روش تحقيق
۳-۱ روش تحقيق:۶۷
۳-۲ جامعه آماري۶۷
۳-۳ نمونه و روش نمونه گيري۶۷
۳-۴ ابزار گردآوري اطلاعات۶۹
۳-۵ روش اجرا۷۴
۳-۶ ملاحظات اخلاقي۷۴
۳-۷ روشهاي تجزيه وتحليل۷۵
فصل چهارم : يافته هاي پژوهش
۴-۱ يافته هاي توصيفي۷۷
۴-۲ يافته هاي استنباطي :۸۰
۴-۳ نتيجه گيري:۸۲
فصل پنجم : بحث و نتيجه گيري
۵-۱ مقدمه :۸۹
۵-۲ خلاصه پژوهش۸۹
۵-۳ بحث و نتيجه گيري۹۰
۵-۴ محدوديتها و موانع پژوهش۹۶
۵-۵ پيشنهادات۹۶
۵-۵-۱ پيشنهادات پژوهشي۹۶
۵-۵-۲ پيشنهادات کاربردي.۹۷
پيوستها
پرسشنامه ساختار سازماني …۹۹
پرسشنامه مديريت دانش۱۰۰
پرسشنامه توانمند سازي ۱۰۲
منابع و مأخذ
الف) منابع فارسي۱۰۶
ب) منابع انگليسي۱۱۲

چكيده به زبان انگليسي۱۱۳
فهرست جداول
جدول ۲-۱ رويکرد توانمندسازي را به طور خلاصه نشان مي دهد ( عبداللهي و نوه ابراهيم ، ۱۳۸۶).۳۴
جدول ۳-۱ درصد فراواني وتعداد کارکنان براساس جنسيت۷۱
جدول ۳-۲ درصد فراواني وتعداد کارکنان بر اساس تحصيلات۷۲
جدول ۳-۳ درصد فراواني و تعداد کارکنان براساس سابقه کار۷۲
جدول ۳-۴ پايايي پرسش نامه ساختار سازماني و ابعاد آن توسط ميرشاهي ۱۳۹۱۷۴
جدول ۳-۵ نتايج آلفاي کرونباخ پرسش نامه ساختار سازماني در نمونه مورد مطالعه۷۴
جدول۳-۶ ابعاد و گويه هاي مديريت دانش۷۵
جدول ۳-۷ پايايي پرسش نامه مديريت دانش وابعاد آن توسط ديندارلو ۱۳۹۰۷۵
جدول ۳-۸ نتايج آلفاي کرونباخ پرسش نامه مديريت دانش در نمونه مورد مطالعه۷۶
جدول ۳-۹ ابعاد توانمندسازي و گويه هاي مربوط به آن۷۶
جدول ۳-۱۰ ضريب آلفاي کرونباخ توانمندسازي و ابعادآن توسط مرتضايي ۱۳۹۰۷۷
جدول ۳-۱۱ نتايج آلفاي کرونباخ پرسش نامه توانمندسازي در نمونه مورد مطالعه۷۸
جدول ۴-۱ تعداد کارکنان،کمترين مقدار،بيشترين مقدار،ميانگين،بيشترين امتياز ممکن و انحراف استاندارد خرده مقياس هاي توانمندسازي ساختار سازماني و مديريت دانش کل آزمودني ها۸۲
جدول ۴-۲ :ماتريس ضرايب همبستگي پيرسون جهت بررسي رابطه متغيرهاي پژوهش۸۳
جدول۴-۳ : آزمون رگرسيون خطي تک متغيره۸۴
جدول ۴-۴ :آزمون رگرسيون خطي چند متغيره۸۶
فهرست نمودار
نمودار ۲-۱ : مدل توانمندسازي( بيل هارلي، ۱۹۹۵ به نقل از ابطحي و عابسي ، ۱۳۸۶)۱۹
نمودار ۲-۲ : الگوي توانمند سازي چهار عاملي( ملهم ،۲۰۰۴ به نقل از طالبيان و وفايي ، ۱۳۸۸)۲۰
پيش بيني توانمند سازي بر اساس ساختار سازماني و مديريت دانش

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

در بين کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس
به‌وسيله: شاپور سليماني
چکيده :
هدف اصلي اين پ‍‍ژوهش پيش بيني توانمند سازي بر اساس ساختار سازماني و مديريت دانش در بين کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس بود.روش تحقيق توصيفي از نوع همبستگي بود. بدين منظور از بين کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس در سال ۱۳۹۳ ، تعداد ۱۱۷نفر به روش نمونه گيري تصادفي ساده انتخاب شدند. نمونه ها با استفاده از پرسشنامه توانمند سازي شورت و راينهارت, ساختار سازماني رابينز و مديريت دانش جوزف حداد مورد ارزيابي قرار گرفتند. داده هاي بدست آمده با استفاده ازروش رگرسيون مورد ارزيابي قرارگرفتند. نتايج نشان داد که : ابعاد ساختار سازماني ، توانمند سازي کارکنان را پيش بيني مي کند.ابعاد مديريت دانش، توانمند سازي کارکنان را پيش بيني مي کند.
کليد واژه ها : توانمند سازي، ساختار سازماني، مديريت دانش
فصل اول
کليات تحقيق
مقدمه :
شتاب تغييرات و دگرگوني هاي محيطي ، فضاي رقابتي فشرده اي را ايجاد کرده است . سازمان ها براي بقاء در اين عرصه ناگزير مي بايد به سطح بالايي از دانش و اطلاعات دست يابند و علاوه بر آن از کارکناني خلاق ، دانش مدار و با قدرت تصميم گيري بهره مند باشند . کارکنان توانمندي که با احساس مسئوليت ، خلاقيت و ابتکار و اعتماد به نفس و احساس تعلق سازماني و توانا در کار گروهي با عملکرد خوب بتوانند در افزايش بهره‌وري سازمان نقش مؤثري ايفا کنند.از ديگر سو مسئولان و مديران ارشد سازمان ها نيز با توجه به نيازووضعيت سازماني ونوع ساختار و فرهنگ حاکم بايد محيط سازمان را براي بروز توانمندي هاي کارکنان وارتقاي اين توانمندي ها به سطوح بالاتر آماده کنند(تسکري، ۱۳۸۷ ).توانمندسازي۱ برداشتن موانع رشد ، ترغيب تعهد به اهداف ، ترغيب خطر پذيري ، خلاقيت و نوآوري و قادر ساختن افراد به حل مشکل، افزايش مسئوليت و از بين بردن ترس است. به طور خلاصه توانمند سازي ، خاتمه دادن به هر چيزي است که موجب توقف رشد ، آزادي عمل ، اعتماد به نفس ، مشارکت و همکاري افراد مي شود( عقلمند و اکبري ، ۱۳۸۴ ).
اکثر قريب به اتفاق صاحب نظران معتقدند که توانمندي هم در کارکنان و هم در مديران باعث ايجاد فضاي آزادي عمل براي آنها مي شود که براي آنها اين فرصت را به وجود مي آورد تا توانايي ها و مهارت هايشان را بهبود بخشيده و موجبات اثربخشي خود را فراهم نمايند (جعفري قوشچي ، ۱۳۸۰ ) .از عوامل مختلفي که بر روي توانمند سازي تاثير دارند عبارتند از خلاقيت ، مشارکت ، ساختار سازماني ۲، تعهد سازماني و عدالت سازماني .يکي از عوامل تاثير گذاربرروي توانمند سازي ساختار سازماني مي باشد.ساختار سازماني حاصل فراگرد سازماندهي و طراحي سازمان است و چگونگي توزيع کارها، قدرت و اختيار را در سازمان نشان مي دهد. چنانچه ساختار مناسبي براي سازمان طراحي نشود، سازمان از مسير اهداف خود منحرف خواهد شد که کمترين نتيجه ي آن اتلاف منابع سازماني خواهد بود. علاوه بر اين، ساختار نامناسب موجب تنش و تعارض در سازمان و نيز مانع ابتکار و خلاقيت مي شود(پارسيا فرد ، ۱۳۹۰).ساختاريك سازمان را مي توان مجموعه راههايي دانست كه طي آن فعاليت هاي سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم وميان اين وظيفه ها هماهنگي تآمين شود.ساختار نحوه كاركرد افراد را تعيين مي كند ولي نحوه كار افراد هم از طرفي مشخص كننده شكل ساختار يك سازمان است . ساختار درواقع يك وسيله يا ابزار بسيارپيچيده جهت كنترل است كه در فرايند روابط متقابل اعضاء شكل مي گيرد ، بصورت دائم تجديد مي گردد ودر عين حال آن روابط متقابل را مشخص مي كند(رضاييان،۱۳۸۲).متغير ديگر در اين تحقيق مديريت دانش۳ مي باشد.در محيطهاي پيچيده امروزي،سازمان ها در تلاش هستند تا گوي سبقت را از رقباي بي رحم خود بربايند.در هزاره اي که بازارها با انبوه نو آوري اشباع شده اند، (متفاوت بودن)مهم ترين دغدغه سازمان ها و مديران آن هاست (عدلي،۱۳۸۴). مديريت دانش در بهبود کيفيت کار،افزايش کارايي،داشتن اطلاعات به روز، افزايش اثر بخش،رضايت مندي مشتري،بهبود تصميم گيري موثر است. مديريت دانش در سازمان‌هاي ما يک ضرورت است،‌چراکه ما هر روزه در حال توليد دانش‌ها، تجربه‌ها و نکات طلايي جديد هستيم که ممکن است بارها در گذشته توليد شده يا در آينده مجددا مورد نياز باشد. اين گنجينه‌ها به سادگي از دست مي‌روند و با جابه‌جايي‌ها و خروج افراد ديگر به دست نمي‌آيند. پس مديريت دانش يک ضرورت براي ادامه حيات سازمان است. دانش به عنوان يک فاکتور رقابتي کليدي در اقتصاد جهاني شمرده مي‏شود، پس حفظ دانش درون يک سازمان از مزيتهاي رقابتي آن سازمان محسوب مي شود (رضائيان،۱۳۸۲). بنابراين با توجه به مساله مطرح شده محقق به پيش بيني توانمند سازي از طريق ساختار سازماني و مديريت دانش مي پردازد.
بيان مساله :
امروزه توانمندسازي۴ به عنوان يکي از ابزارهاي سودمند ارتقاء کيفي کارکنان و افزايش اثربخشي سازماني تلقي مي گردد. به منظور کسب موفقيت در محيط در حال تغيير کسب و کار امروزي ، سازمان ها به دانش ، نظرات ، انرژي و خلاقيت کارکنان ، اعم از کارکنان خط مقدم تا مديران سطح بالا ، نيازمندند . جهت تحقق اين امر، سازمان ها از طريق توانمندسازي مربوطه به منظور تشويق آنان به ابتکار عمل بدون اعمال فشار ، ارج نهادن به منافع جمعي سازمان با کمترين نظارت و انجام وظيفه به عنوان مالکان سازمان ، اقدام مي نمايند . توانمندسازي کارکنان را قادر مي سازد تا در مواجهه با مشکلات و تهديدها ، از مقاومت و انعطاف پذيري بيشتري برخوردار باشند . لذا مي تواند به عنوان منبعي که از آسيب پذيري کارکنان جلوگيري نمايد و بذر اميد را در شرايط بحراني از جمله انهدام سرمايه هاي مالي و از بين رفتن زندگي انساني ، در دل آنان بکارد ، مفيد واقع گردد (پاک طينت و فتحي زاده ،۱۳۸۷). امروزه توجه به ساختار سازماني در توانمند سازي کارکنان اهميت خاصي دارد . ساختار سازماني مجموعه راههايي است كه طي آن فعاليت هاي سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم وهماهنگي ايجاد مي شود.ساختار در يك زمان هم خالق است وهم مخلوق . ساختارروابط متقابل بين اعضاء رامشخص مي كند و مي تواند بر روي تعهد و خلاقيت و نواوري افراد تاثير بگذارد. ساختارهاي سازماني ديوان سالارانه، در دنياي به سرعت در حال تغيير و رقابت و محيطهاي متلاطم جوابگو نيستند. علاوه بر اين، كاركنان متخصص ازجمله عواملي هستند كه با پديده ديوانسالاري مقابله مي كنند. كاركنان حرفه اي نبايد در پيچ و خم ديوانسالاري چنان گرفتار شوند كه نتوانند از خلاقيت خود استفاده كنند. راهبردهاي مبتني بر كنترل ديوانسالاري، يعني كاربرد مقررات و قوانين،رويه ها و دستورالعمل ها، سياست ها و سلسله مراتب اختيار و استاندارد كردن اموربراي يكنواخت و هماهنگ كردن رفتارهاست و موجب عدم ابراز عقايد وانديشه هاي كاركنان مي شود و بي عدالتي را در توزيع قدرت ايجاد مي كند و درنهايت، موجب عدم توانايي كاركنان مي گردد. از اين رو، ساختار سازماني بايد متناسب با اهداف سازماني و ميزان توانمندي كاركنان طراحي گردد. از آنجايي كه نيروي انساني، مهمترين سرمايه سازمان ها است، هر چه اين سرمايه از كيفيت مطلوب و بيشتري برخوردار گردد، احتمال موفقيت، بقا و ارتقاي سازمان بيشتر خواهد شد. بدين ترتيب، براي بهبود كيفيت نيروي انساني بايد به ميزان بسياري تلاش كرد، زيرا اين كار به نفع سازمان و كاركنان آن است. نيروي انساني توانمند،يكي از شاخص هاي عمده برتري يك سازمان نسبت به سازمان هاي ديگر است. اولين گام براي توانمندسازي كاركنان، شناخت عوامل مؤثر بر آن است. نتايج پژوهش ها نشان مي دهند كه ساختار سازماني، مهمترين عامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان است(نفري ،۱۳۸۹).سازمانهاي دولتي و خصوصي ومحيطي که اين سازمانها در آن به فعاليت مشغولند،شديدا تغيير يافته اند.سازمانها ناگزيرند براي سازگاري با محيط متغير و پراز رقابت،درساختار خود تجديد نظر کرده وبدين منظور بايستي در مقابل تغييرات محيط انعطاف پذيري بيشتري از خود نشان دهند و همچنين براي مديريت
سرمايه‌هاي دانشي خود به روش‌ها و فنون پيچيده‌تري نياز دارند.
مديريت دانش ۵عبارتست از:ايجاد،نوسازي،استفاده واهرم قراردادن دانش و ديگر دارائي هاي سرمايه فکري به صورت ظريف و نظام مند جهت حداكثر سازي اثر بخشي و بازدهي دانش محور كاركنان و سازمان . (
صلواتي ، ۱۳۸۸) .در سازمان هايي که سيستم مديريت دانش به خوبي اعمال شده است،يادگيري افراد در خود سازمان صورت مي گيرد و تغيير ديدگاه افراد در قالب تغييرات رسمي و غير رسمي عملکرد سازمان منعکس مي شود.دانش وقتي بين همگان تقسيم مي شود ثمردهي بيشتري دارد. مديريت دانش طيف وسيعي از فعاليتها است که براي مديريت، مبادله، خلق يا ارتقاي سرمايه‌هاي فکري در سطح کلان به کار مي‌رود.
مديريت دانش طراحي هوشمندانه فرايندها، ابزار، ساختار و غيره با قصد افزايش، نوسازي، اشتراک يا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمايه فکري يعني ساختاري، انساني و اجتماعي نمايان مي‌شود. مديريت دانش فرايندي است که به سازمانها کمک مي‌کند تا اطلاعات و مهارتهاي مهم را که به عنوان حافظه سازماني محسوب مي‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهي نشده وجود دارند، شناسايي، انتخاب، سازماندهي و منتشر نمايند. اين امر مديريت سازمانها را براي حل مسائل يادگيري، برنامه ريزي راهبردي و تصميم گيريهاي پويا به صورت کارا و موثر قادر مي‌سازد.در سازمان‌هاي دانشي،دانش به سادگي منتقل مي‌شود و در اختيار تمامي کارمندان قرار مي‌گيرد. زماني که کارمندان به دانش سازماني دسترسي پيدا مي‌کنند،مي‌توانند محيط خود را بشناسند و آن‌ را معنادار نمايند.آنها مي‌توانند روش‌هاي جديد و بهتري را در اجراي کارها بيابند،با هم کار کنند، خلا دانش را جبران کنند،بهره‌وري را افزايش دهند،مشتريان را راضي کنند و نهايتا توان رقابت‌ مؤثر را کسب کنند.سازمان‌هايي که از طريق تحقيق و توسعه يا فرايندهاي يادگيري غيررسمي‌تر در جهت توليد دانش جديد اقدام مي‌کنند، نسبت به سازمان‌هايي که بر مبناي دانش ديگران عمل‌ مي‌کنند،برتري دارند.مديريت دانش به مسائلي همچون سازگاري سازماني،بقا و توانايي در مواجهه‌ با تغييرات فزاينده محيطي مي‌پردازد.در حقيقت،مديريت دانش در صدد ترکيب سينرژيک قابل‌ پردازش اطلاعات، تکنولوژي اطلاعات و توانايي خلاقانه انسان‌هاست(عدلي،۱۳۸۴).با توجه به مواردمطرح شده پژوهشگر به دنبال پاسخگويي به اين سوال است که آيا ابعاد ساختارسازماني و ابعاد مديريت دانش توانمندسازي کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس را به طور معني داري پيش بيني مي کند يا خير ؟
اهميت و ضرورت پژوهش :
توانمند سازي در دوران مديريت علمي در کانون توجه صاحب نظران مديريت نبوده است .
بعداز نهضت روابط انساني مسائلي مانند رضايت شغلي ، غني سازي شغل و رهبري دموکراتيک مطرح شد و توانمندسازي کارکنان به عنوان يک هدف مهم و حياتي سازمان مطرح گرديد .توانمندسازي به عنوان ايده اي مرتبط با عملکرد سازمان ، آشکارترين ريشه هايش را در تشريح نظري? Y داگلاس مک گريگور ( ۱۹۶۰) در کتاب ” چهر? انساني سازمان ” دارد . اين نظريه مبتني بر ايجاد شرايطي براي حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جاي سرپرستي و هدايت تلاش هايشان مي باشد . سازمان هايي موفق هستند که،آن چه را مشتريان مي خواهند و نياز دارند،شناسايي کنند و خود را با خواسته هاي آنها وفق دهند بنا بر اين سازماني که کار درست بعدي را تشخيص دهد و از قبل خود را براي سوار شدن بر موج بعدي آماده سازد،در بلند مدت موفق تر خواهد بود.براي نيل به اين هدف دانش، مزيت رقابتي اصلي شناخته شده است.در اين راستا مديريت دانش ابزار سودمندي براي سازمان ها است تا سرمايه هوشي خود را توسعه دهند،نوآوري را تشويق کنند و از آن مهمتر عملکرد مطلوب را به حد اکثر برسانند.سازمان هاي بزرگ همواره در اين انديشه هستند که چگونه به گسترش دانش در سازمان بپردازند.زيرا در يافته اند يادگيري مانند کاتاليزور عمل مي کند.در سازمان هايي که سيستم مديريت دانش به خوبي اعمال شده است،يادگيري افراد در خود سازمان صورت مي گيرد و تغيير ديدگاه افراد در قالب تغييرات رسمي و غير رسمي عملکرد سازمان منعکس مي شود.دانش وقتي بين همگان تقسيم مي شود ثمردهي بيشتري دارد.يک سازمان يادگيرنده،سازماني است که مدام توانايي خود را صرف ساخت آينده مي کند. روش هاي جديد را مي آموزد و راههاي قديمي انجام کار را فراموش مي کند.سازمان بايد يادگيري را براي تمام اعضا اسان کند و مداوم آن را انتقال دهد همچنين به وجود آورنده ديدگاه هاي جديدباشد.اين سازمان مکاني است که در آن مرتباً افراد توانايي خود را جهت خلق هر آنچه ميل به خلق آن دارند، افزايش مي دهند، مدل هاي جديد ياد گيري را فرا گرفته و ياد مي گيرند که چگونه بياموزند (کول،۱۹۹۰).
ساختار سازماني و نيروي انساني دو پايه اصلي يک سازمان را تشکيل مي دهند و براي بوجود آمدن يک سازمان هر دو بايد وجود داشته باشند. هر سازماني مي تواند با اصلاح ساختار خود و افزايش يادگيري و دانش در بين نيروي انساني خود باعث بالا رفتن عملکرد و بهره وري در سازمان گردد.مدير موفق کسي است که بتواند توان مديريت دانش و افراد را پرورش داده و رابطه آن را با ساختار و شکل سازمان بداند تا با ابعاد ساختار انعطاف پذير زمينه را براي ورود به دانش در بين اعضاء فراهم نمايد.
مهمترين هدف به‌کارگيري مديريت دانش در انواع مؤسسات، انطباق سريع با تغييرات محيط پيرامون به منظور ارتقاء کارآيي و سودآوري بيشتر مي‌باشد.در نتيجه،مديريت دانش به فرايند چگونگي خلق،انتشار و به‌کارگيري دانش در سازمان اشاره دارد هدف نهايي مديريت دانش،افزايش‌ هوشمندي و يا بهره‌هوشي سازمان است. با توجه به اهميت و ضرورت مطرح شده محقق در اين تحقق به تبيين پيش بيني توانمند سازي بر اساس ساختار سازماني و مديريت دانش در بين کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس مي پردازد.
اهداف تحقيق
اهدف اصلي پژوهش :
– تبيين ميزان پيش بيني توانمند سازي بر اساس ابعاد ساختار سازماني در بين کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس.
-تبيين ميزان پيش بيني توانمندسازي براساس ابعاد مديريت دانش در بين کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس.
فرضيه هاي پژوهش:
ابعاد ساختار سازماني ، توانمند سازي کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس رابه طور معني داري پيش بيني مي کند.
ابعاد مديريت دانش، توانمند سازي کارکنان اداره کل بيمه سلامت استان فارس رابه طور معني داري پيش بيني مي کند.
تعاريف مفهومي و عملياتي متغير ها :
تعاريف مفهومي متغير ها :
توانمند سازي :
توانمند سازي ، فرايند دستيابي به بهبود مستمر در عملکرد سازماني است که از طريق توسعه و گسترش نفوذ
افراد و گروه هاي شايسته و باصلاحيت در بيشتر جنبه ها و وظايف شان محقق مي شود و اين به نوبه خود
در عملکرد فردي و در کل سازمان اثرگذار است ( ابطحي و عابسي ، ۱۳۸۶ ) .
ساختار سازماني:
سيستمي متشکل از اجزاء به هم پيوسته و مبتني بر نظم و همکاري که براي رسيدن به هدف هاي خاص تلاش مي کنند. (رابينز۶۱۹۴۳به نقل از پارساييان،۱۳۸۷). ساختار سازماني داراي سه مولفه است که عبارتند از:
۱- تمرکز:تصميم گيري در اختيار فرد واحد يا سطح خاصي از يک سازمان است و به کارکنان اجازه مشارکت در تصميم گيري داده نمي شود.
۲ – پيچيدگي: تخصص هاي گوناگون و سطوح سازماني فراوان که در ساختار وجود دارد.
۳- رسميت:قوانين ومقررات مکتوب و مدون که در سازمان اعمال مي گردد و به کارکنان اختيار عمل داده نمي شود.
مديريت دانش
مديريت دانش عبارت است از ترکيبي سيال از تجارب،ارزش ها،اطلاعات زمينه اي و دانش تخصصي که به
صورت منسجم و يکپارچه، چارچوبي را براي ارزيابي و کسب تجارب و اطلاعات جديد فراهم مي کند ( عزيزي ، ۱۳۸۶). مديريت دانش داراي ۴ بعد مي باشد که عبارتند از :
۱- خلق دانش:خلق دانش،اشاره به کليه فعاليت هايي دارد که موجب ورود دانش جديد به سازمان مي شود. ۲- استقرار دانش: اشاره به فعاليتهايي دارد که داراييهاي دانش باعث ماندگار شدن در سازمان مي شود.
۳- ثبت دانش: تلفيق دانش ضمني بادانش صريح (به منظور ثبت آن)از طريق تنظيم گزارش،که مرتب کردن،طبقه بندي کردن و ارزيابي کردن آن مي باشد.
۴- تسهيم دانش: مجموعه رفتارهايي که شامل تبادل دانش و اطلاعات و کمک کردن به ديگران در اين خصوص است.
تعاريف عملياتي متغير ها :
ساختار سازماني:
منظوراز ساختار سازماني در اين پژوهش ميزان نمره اي است که هرآزمودني از پرسش نامه ساختار سازماني ۱۵سوالي رابينز و ايوانزويچ (۲۰۰۸) بدست مي آورد که شامل مؤلفه‌هاي سه گانه (رسميت،پيچيدگي،تمرکز) مي باشد.
مديريت دانش
در اين پژوهش منظور ازمديريت دانش نمره اي است که افراد از مقياس مديريت دانش جوزف حداد (۲۰۰۶) با چهار مولفه خلق دانش، ثبت دانش، استقرار دانش و تسهيم دانش کسب مي نمايند.
توانمند سازي
منظور از توانمند سازي در اين پژوهش ميزان نمره اي است که هر آزمودني در مقياس توانمندسازي سال ۱۹۹۵ به دست مي آورد.اين مقياس داراي ۳۸ گويه مي باشد ودر آن ابعاد شش گانه توانمندسازي شورت و راينهارت ۷مورد سنجش قرار مي گيرد.
فصل دوم
پيشينه تحقيق
در اين فصل ابتدا مباني نظري متغيرهاي توانمندسازي ، مديريت دانش و ساختار سازماني و سپس به بررسي پژوهش هاي انجام شده در داخل و خارج از کشور اشاره شده است.
مباني نظري توانمندسازي
توانمند سازي در دوران مديريت علمي در کانون توجه صاحب نظران مديريت نبوده است . بعداز نهضت روابط انساني مسائلي مانند رضايت شغلي ، غني سازي شغل و رهبري دموکراتيک مطرح شد و توانمندسازي کارکنان به عنوان يک هدف مهم و حياتي سازمان مطرح گرديد.
توانمندسازي به عنوان ايده اي مرتبط با عملکرد سازمان ،آشکارترين ريشه هايش را در تشريح نظريه Y داگلاس مک گريگور (۱۹۶۰) در کتاب ” چهر? انساني سازمان ” دارد . اين نظريه مبتني بر ايجاد شرايطي براي حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جاي سرپرستي و هدايت تلاشهايش مي باشد.نظريه مک گريگور و ساير عقايد و تجربيات به منظور توانمندسازي کارکنان مفروضات مشترکي دارند که نمايان ترين آنها عبارتند از:
۱٫ سازمانهاي تجارتي و صنعتي فقط بخشي از منابع فکري کارکنان را به کار مي گيرند.
۲٫ کنترل تنها يا بهترين شيوه نيل به اهداف سازماني نيست و آن شيوه اي غيرممکن براي نيل به عملکرد سازماني عالي و بهبود مستمر مي باشد.افرادو تيم ها هنگامي موثرتر و کارآتر عمل مي کنند که فرصت اعمال حداکثر نظارت در کارشان به آنها داده مي شود.
۳٫شايستگي و صلاحيت مختص تعدادي اقراد متخصص نيست بلکه به طور وسيعي در همه سطوح يک
سازمان پخش مي شود.
۴٫ کارکنان نسبت به اموري که بر آنها نفوذ داشته و از آنها تجاربي کسب کرده اند مالکيت شخصي واحساس
مسئوليت بيشتري دارند. در تئوري مک گريگور مديران داراي نگرش Yکارکنان را در تمامي سطوح تصميم گيري مشارکت مي دهند . ارتباطات به سمت بالا را ترغيب نموده و به دقت به نظرات و پيشنهادات کارکنان توجه مي کنندو فرصت قبول مسئوليت هاي بزرگتر به افراد داده مي شود . به دليل تعهد مدير به خود شکوفايي کارکنان ، مدير به دنبال فضاي شغلي و توسعه شغلي افراد مي باشد . در تئوري Y مدير به تمامي سلسله مراتب نيازهاي مازلو۸ از نيازهاي فيزيکي تاخودشکوفايي توجه دارد وفرض بر اين است که نيازها و منابع انگيزشي همان گونه که براي افراد بالاي سلسله مراتب است، براي افراد پايين نيز وجود دارد . بي ترديد تئوريYمک گريگور يک فلسفه توانمند سازي در مديريت است. در طول بيست سال گذشته صدها شرکت ثابت کرده اند که مشارکت ودرگيري کارکنان در کار و توانمند سازي به طور قطع ايده جديدي نيست،بلکه توانمند سازي بيشتر از يک احتمال نظري يا تجربي شروع شده است . اين پديده اکنون راهنمايي براي توسعه است که سازمان ها مي بايست براي حفظ قدرت ، رقابت وبقاي خود آن را بپذيرند .
اصطلاح توانمند سازي از دو دهه ۱۹۸۰ و۱۹۹۰ بسيار رايج شده است.توانمند شدن در رشته هاي روانشناسي ، جامعه شناسي ودين شناسي ريشه هايي دارد که به دهه گذشته حتي قرنهاي گذشته بر مي گردد. آدلر۹ در سال ۱۹۴۷ در زمينه روانشناسي مفهوم ” انگيزه تسلط ” را با تأکيد بر تلاشي که افراد براي کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند ، مطرح کرد. چندين دهه قبل ، مفاهيم مشابهي معرفي شده اند. ( وتن وکمرون۱۰ ، ۱۹۸۶).
وايت۱۱ در سا ل ۱۹۵۹ بيان نمود ” انگيزه اثر گذاري ” يک انگيزه دروني است که باعث مي شود چيزها اتفاق بيفتد . برهم۱۲ در سال ۱۹۶۶ توانمند سازي را ” واکنش روانشناختي ” که براي آزادي از محدوديت ها اشاره دارد بيان نمود(وتن و کمرون ،۱۹۸۶). در هريک از مطالعات ، مفاهيم ريشه اي به مفهوم توانمند شدن يعني تمايل افراد به تجربه خود کنترلي ، به خود اهميت دادن ، و براي خود آزادي قائل شدن شباهت دارد.در جامعه شناسي ، مفاهيم توانمند شدن در مورد بيشتر جنبش هايي که در آن مردم برا ي آزادي وکنترل اوضاع واحوال شخصي خويش مبارزه مي کردند، اساسي بوده است در الهيات ، مجادلات دربار? اختيار وجبر وخودرأيي در مقابل تسليم ، قضا و قدر در مقابل ايمان ، انسان گرايي در مقابل کثرت گرايي درطول قرنها به صورت داغ مطرح بوده است. ريشه همه اين مباحث ، اشکال تغيير يافته موضوع توانمندي در مقابل ناتواني و درماندگي است ( وتن و کمرون ،۱۹۹۸ ) .
به طور خلاصه در مديريت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي به دموکراسي صنعتي و دخيل نمودن کارکنان در تصميم گيري هاي سازمان تحت عناوين تيم سازي ، مشارکت و مديريت کيفيت جامع برمي گردد . اين اصطلاح در سال ۱۹۸۰ به سرعت موضوع روز گرديد و توسط نظريه پردازاني چون کانگر و کاننگو۱۳ ۱۹۸۸ ،اسپرتيزر ۱۹۹۵ ، کنت بلانچارد ، جان پي کارلوس۱۴ و راندلف۱۵ ۲۰۰۰ گسترش يافت ( حسن پور ، ۱۳۸۷ ).
تعاريف توانمندسازي:
تاريخچه اولين تعريف از اصطلاح توانمندسازي به سال ۱۷۸۸ برمي گردد که در آن توانمندسازي را به عنوان تفويض اختيار۱۶ در نقش سازماني خود مي دانستند که اين اختيار بايستي به فرد اعطا يا در نقش سازماني او ديده شود . اين توانمندسازي به معني اشتياق فرد براي مسئوليت واژه اي بود که براي اولين بار به طور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد (جمشيديان و همکاران ،۱۳۸۶ ) .
در ديکشنري وبستر ۱۷″ Empowerment ” به سه جزء تقسيم شده است که : ” em ” در اول اسم به معني قرار دادن در داخل ، عازم کاري شدن ، رفتن در داخل و” power ” به افراد اجازه مي دهد که ديگران را قانع کنند تا فعاليت ها و يا موارد بحث را طبق انتظار تغيير دهند و به دارنده قدرت فرصت مي دهد تا ديگران را قبل از درگير شدن به عواقب يا جريان عمل آگاه کرده يا باز دارد و ” ment ” موقعيت يا وضعيت ناشي از يک عمل خاصي مثل شروع کردن ، تکامل دادن ، گسترش دادن و توانمند کردن است (والرستينت۱۸،۱۹۹۲،به نقل از سودمندونصري زاده گروي،۱۳۸۶) .
توانمندسازي عبارت است از در اختيارقراردادن منابع مورد نيازدر دسترس کارکنان و نيز به معني تقويت احساس ” مهم بودن ” در آنها (کانگر و کاننگو ، ۱۹۹۸،به نقل از سودمند و نصري زاده گروي،۱۳۸۶).
توانمندسازي فرايند توسعه است، که باعث افزايش توان کارکنان براي حل مشکل وارتقاي بينش سياسي و اجتما عي کارکنان شده تا آنان را قادر سازد عوامل محيطي را شناسايي و تحت کنترل خود گيرند ( آقايار، ۱۳۸۲ ).
الگوها و مدل هاي توانمندسازي
۱- مدل توانمندسازي بيل هارلي۱۹ :
به اعتقاد هارلي (۱۹۹۷) بسياري از تعاريف بيان شده درخصوص توانمندسازي فاقد تعريف دقيقي از معنا در کاربرد است. وي معتقد است که توانمندسازي نوعي راهبرد است که بر پايه آن مديري مي تواند تعهد کارکنان را در قبال اعطاي مقداري کنترل آنان به دست آورد .همچنين جوهره توانمندسازي ، تغيير درنحوه توزيع واعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نيز از مؤلفه هاي تعريف عنصر مديريت است .
هارلي همانند فوي۲۰ بر اهميت قدرت توانمندسازي ونقش مديران در اعطاي قدرت تأکيد دارد و به مديران توصيه مي کند تا کارکنان را در اين قدرت تسهيم کنند.
بيل هارلي در مطالعات خود ، پرسشنامه اي با عنوان ” مديريت روابط کارکنان ” تهيه وآن را بين بيست هزار کارمند از گروه هاي کاري با حداقل بيست نفر توزيع کرد. وي توانمندسازي را نقطه محوري مديريت وقابل انعطاف مي داند و معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازي با نگرش به ، به حداکثر رساندن ظرفيت ها در نيروي انساني مطرح شد ودر صورت درک کامل از سوي مديران وکارکنان مي تواند به آزاد سازي انرژي هم افزايي وخلاقيت در محيط سازمان منجر شود (هارلي،۱۹۹۵).
مدل توانمندسازي هارلي به شرح نمودار ۱-۲ ، سعي در تأييد وجود رابطه بين توانمندسازي درمحيط هاي کاري ، استقلال کارکنان در گونه هاي مختلف و سلسله مراتب سازمان دارد . هارلي معتقد است ارتباط معنا داري ما بين سلسله مراتب سازماني ، استقلال وتوانمندسازي کارکنان وجود دارد (ابطحي و عابسي ،۱۳۸۶) .
سازوکارهاي توانمندسازي شاخصهاي استقلال
اجزاي سلسله مراتب سازماني
نمودار۲-۱: مدل توانمندسازي( بيل هارلي، ۱۹۹۵ به نقل از ابطحي و عابسي ، ۱۳۸۶)
۲- الگوي توانمندسازي چهار عاملي ملهم۲۱ :
طبق پژوهش انجام شده توسط باهيا ملهم ، چهار عامل ارتباط مستقيم و تاثير بسزايي در توانمندسازي
کارکنان دارند که در محيط رقابتي بايستي به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوي تغييرات سريع با کيفيت بالا باشند، تا علاوه بر رضايت کارکنان ، رضايت مشتريان را فراهم سازند .
بر اين اساس ملهم الگوي چهارعاملي خود را به شرح نمودار ۲-۲ ارائه نمود . که طي آن عوامل مؤثر در توانمند سازي کارکنان عبارتند از :
نمودار ۲-۲: الگوي توانمند سازي چهار عاملي( ملهم ،۲۰۰۴ به نقل از طالبيان و وفايي، ۱۳۸۸)
۱- دانش و مهارت: ارتقاء دانش و مهارت کارکنان رابطه مستقيم با کار آفريني و اثربخشي کارکنان دارد.
۲- اعتماد: رهبران نيازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذيرش ايده هاي جديدي هستند.
۳- ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسيله اي است که دانش کارکنان را در مجاري ارتباطي سازمان براي خدمت به مشتريان گسترش خواهد داد.
۴- انگيزه : توجه به نيازها و انگيزه هاي کارکنان و پرداخت پاداش براساس عملکرد در اين مدل مورد نظر است و پاداش هاي معنوي ( غير مادي ) نسبت به پاداش هاي مادي از اهميت بيشتري برخوردار است (طالبيان و وفايي ، ۱۳۸۸ ).
۳- مدل توانمندسازي خود اثربخشي بندورا۲۲ :
آلفرد بندورا در مطالعات خود به مفهوم سازي اعتقادات خود اثربخشي و نقش آن در احساسات قدرت شخصي پرداخته است . اصل تحقيق وي در روانشناسي ، معرفي سه ابزار براي توانمندسازي ديگران به شرح زير است :
استفاده از احساس مثبت و تشويق آنها در فشارها و هيجانات کاري.


پاسخ دهید