نمونه و روش انتخاب …………………………………………………………………………..۵۰
روش گردآوري داده ها …………………………………………………………………………۵۱
روش تجزيه و تحليل داده ها ………………………………………………………………..۵۲
ملاحظات اخلاقي ……………………………………………………………………………۵۲
فصل چهارم ( يافته ها)
مقدمه ……………………………………………………………………………۵۴
يافته ها ……………………………………………………………………………۵۵
فصل پنجم (بحث و نتيجه گيري)
بحث …………………………………………………………………………… ۱۲۸
نتيجه گيري ………………………………………………………………………….. ۱۴۴
پيشنهادها …………………………………………………………………………… ۱۴۶
منابع …………………………………………………………………………… ۱۴۹
پيوست ها ……………………………………………………………………………۱۵۴
عنوان شماره صفحه
جدول شماره ۱ ……………………………………………………………………………………………………………………۵۶
جدول شماره ۲ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۰
جدول شماره ۳ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۴
جدول شماره ۴ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۸
جدول شماره ۵ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۲
جدول شماره ۶ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۶
جدول شماره ۷ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۰
جدول شماره ۸ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۴
جدول شماره ۹ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۸
جدول شماره ۱۰ ………………………………………………………………………………………………………………….۹۲
جدول شماره ۱۱ ………………………………………………………………………………………………………………….۹۶
جدول شماره ۱۲ ………………………………………………………………………………………………………………….۱۰۰
جدول شماره ۱۳ ………………………………………………………………………………………………………………….۱۰۴
جدول شماره ۱۴ ………………………………………………………………………………………………………………….۱۰۸
جدول شماره ۱۵ ………………………………………………………………………………………………………………….۱۱۲
جدول شماره ۱۶ …………………………………………………………………………………………………………………..۱۱۶
جدول شماره ۱۷ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۲۰
جدول شماره ۱۸ …………………………………………………………………………………………………………………..۱۲۴
جدول شماره ۱۹ …………………………………………………………………………………………………………………..۱۲۸
جدول شماره ۲۰ …………………………………………………………………………………………………………………..۱۳۲
جدول شماره ۲۱ …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۳۶
جدول شماره ۲۲ …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۴۰
جدول شماره ۲۳ …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۴۴
جدول شماره ۲۴ …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۴۸
جدول شماره ۲۵ …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۵۲
جدول شماره ۲۶ …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۵۳
جدول شماره ۲۷ …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۵۴
جدول شماره ۲۸ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۵۵
جدول شماره ۲۹ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۵۶
جدول شماره ۳۰ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۵۷
جدول شماره ۳۱ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۵۸
عنوان شماره صفحه
نمودارشماره ۱ ……………………………………………………………………………………………………………………۵۷
نمودارشماره ۲ ……………………………………………………………………………………………………………………۵۸
نمودارشماره ۳ ……………………………………………………………………………………………………………………۵۹
نمودارشماره ۴ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۱
نمودارشماره ۵ . …………………………………………………………………………………………………………………..۶۲
نمودارشماره ۶ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۳
نمودارشماره ۷ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۵
نمودارشماره ۸ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۶
نمودارشماره ۹ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۷
نمودارشماره ۱۰ ……………………………………………………………………………………………………………………۶۹
نمودارشماره ۱۱ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۰
نمودارشماره ۱۲ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۱
نمودارشماره ۱۳ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۳
نمودارشماره ۱۴ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۴
نمودارشماره ۱۵ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۵
نمودارشماره ۱۶ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۷
نمودارشماره ۱۷ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۸
نمودارشماره ۱۸ ……………………………………………………………………………………………………………………۷۹
نمودارشماره ۱۹ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۱
نمودارشماره ۲۰ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۳
نمودارشماره ۲۱ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۴
نمودارشماره ۲۲ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۵
نمودارشماره ۲۳ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۶
نمودارشماره ۲۴ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۷
نمودارشماره ۲۵ ……………………………………………………………………………………………………………………۸۹
نمودارشماره ۲۶ ……………………………………………………………………………………………………………………۹۰
نمودارشماره ۲۷ ……………………………………………………………………………………………………………………۹۱
نمودارشماره ۲۸ ……………………………………………………………………………………………………………………۹۳
نمودارشماره ۲۹ ……………………………………………………………………………………………………………………۹۴
نمودارشماره ۳۰ ……………………………………………………………………………………………………………………۹۵
نمودارشماره ۳۱ ……………………………………………………………………………………………………………………۹۷
نمودارشماره ۳۲ ……………………………………………………………………………………………………………………۹۸
نمودارشماره ۳۳ ……………………………………………………………………………………………………………………۹۹
نمودارشماره ۳۴ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۰۱
نمودارشماره ۳۵ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۰۲
نمودارشماره ۳۶ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۰۳
نمودارشماره ۳۷ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۰۵
نمودارشماره ۳۸ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۰۶
نمودارشماره ۳۹ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۰۷
نمودارشماره ۴۰ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۰۹
نمودارشماره ۴۱ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۱۰
نمودارشماره ۴۲ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۱۱
نمودارشماره ۴۳ ……………………………………………………………………………………………………………………۱۱۳
اين فصل شامل:
بيان مسئله
اهميت پژوهش
اهداف پژوهش
سوالات پژوهش

تغييرات سريع اجتماعي و گسترش روزافزون وسايل ارتباط جمعي و همچنين افزايش سطح دانش عمومي در کشورها در سال هاي اخير، سازمان هاي خدماتي و اجتماعي را با توقعات و انتظارات جديد روبرو ساخته است که پاسخگويي به آن ها با سازو کارهاي سنتي و به شيوه مرسوم امکان پذير نيست. نگاهي به دستاوردهاي چشمگير جوامع طي ادوار مختلف تاريخ مدون بشر نشانگر اين واقعيت است که برنامه ريزي به عنوان مهم ترين رشد و توسعه سازمان پيوسته جايگاه ويژه اي داشته است. از طرفي در سال هاي اخير توجه روزافزوني به برنامه ريزي راهبردي به عمل آمده و تنها راه اثربخشي و کارآمدي مديران در بهره گيري از اين شيوه جستجو شده است. تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاش هاي آن براي نيل به اهداف دراز مدت با توجه به امکانات و محدوديت هاي دروني و بيروني سازمان از مشخصه هاي بارز برنامه راهبردي است. در حقيقت طرح و اجراي اين برنامه به سازمان هاي دولتي و غير انتفاعي امکان بهره برداري از اتفاقات آينده را مي دهد (پيرس و رابينسون ۱۳۸۴).
در عين حال نگاهي به دستاوردهاي چشمگير جوامع طي ادوار مختلف و بررسي اوليه شرايط بازار بهداشتي- درماني و نوسان هاي محيط داخلي و خارجي حاکم بر آن حاکي از آن است که سازمانهاي بهداشتي درماني نيز مانند ديگر سازمان ها براي تداوم و حفظ بقاء خود نيازمند به کارگيري برنامه راهبردي بودهاند. در سال ۱۹۷۰ برنامه راهبردي در پاسخ به رشد جمعيت و جهت طراحي ساختار جديد و توسعه خدمات مراقبت بهداشتي وارد حوزه سلامت شد. با ابداع سيستم هاي پرداخت در سال ۱۹۸۰ برنامه راهبردي براي سازمان هاي سلامت به عنوان يک ضرورت مطرح شد تا در محيط هاي رقابتي موفق شوند (آصف زاده، ۱۳۸۷). لذا مديران سازمان هاي بهداشتي و درماني در همه سطوح به درک فرآيند برنامه ريزي راهبردي، اهداف، مزايا، چالش ها و فاکتورهاي کليدي موفقيت آن نياز دارند. دانشگاه علوم پزشکي قزوين نيز مهم ترين سازمان عهده دار سلامت استان در جهت تحقق اهداف ايران ۱۴۰۰، در سال ۱۳۸۴ اقدام به تدوين برنامه راهبردي و برنامه اجرايي ۵ ساله نمود که تدوين آن بر اساس الگوي ارائه شده از سوي ستاد مرکزي وزارت متبوع در سه مرحله انجام شد که عبارتند از مرحله اول پيش برنامه ريزي و تدوين بيانيه رسالت، دورنما و ارزش ها، مرحله دوم تحليل استراتژيک محيط و مرحله آخر تعين اهداف راهبردي و راهبردها. در سال ۱۳۸۶ نيز با تشکيل کميته راهبردي و ارزشيابي برنامه استراتژيک فعاليت هايي در راستاي اهداف کلان دانشگاه نظير ارتقاء کيفي منابع انساني، ارتقاء سطح منابع مالي دانشگاه و افزايش سطح مشارکت مردم و ارتقاء کيفي و کمي خدمات آموزشي، پژوهشي، دانشجويي فرهنگي، بهداشتي، درماني و دارويي- غذايي صورت گرفته است. اعضاي کميته مذکور از ۱۴ حوزه زيربط در برنامه راهبردي ( شامل حوزه هاي رياست، معاونت آموزشي، معاونت پژوهشي، معاونت دانشجويي، معاونت بهداشتي، معاونت درمان، معاونت غذا و دارو، معاونت توسعه مديريت و منابع، مرکز فوريت هاي پزشکي، دانشکده پزشکي، دانشکده دندانپزشکي، دانشکده بهداشت، دانشکده پيراپزشکي، دانشکده پرستاري و مامايي) انتخاب شدند. اين کميته با طراحي فرم هاي گزارش پيشرفت برنامه راهبردي ( پيوست شماره ۱ ) ميزان پيشرفت و تاخير را در زمينه اهداف حوزه ها ، هر ۶ ماه يک بار مورد بررسي قرار داده است. (آصف زاده ۱۳۸۸). لذا اين مطالعه با بررسي روند پيشرفت برنامه، تطابق گزارش هاي ارسالي با شواهد و مدارک موجود، موانع عدم تحقق يا دستيابي به برخي اهداف و نظرسنجي از اعضاي کميته راهبردي و مديران ارشد دانشگاه، اثربخشي برنامه راهبردي را طي ۴ سال ۸۹-۸۶ مورد مطالعه قرار داده است و در عين حال به بررسي ديدگاه کارشناسان برنامه ريزي و مديران ارشد دانشگاه در خصوص عوامل موثر بر اثربخشي برنامه راهبردي پرداخته تا شکاف ها يا فصل مشترک ديدگاه کارشناسان و مديران را در اين زمينه مشخص نمايد.
از برجسته ترين ويژگي هاي کشور هاي توسعه يافته توجه به دانش مديريت به عنوان يکي از ضروريات بلامنازع پيشرفت، توسعه و رشد اقتصادي _ اجتماعي است. در اين ميان، آنچه به عنوان اصلي ترين کارکرد مديريت هر کشور و در در هر سطحي مورد بحث مي باشد برنامه ريزي و تلاش براي نيل به هدف هاي پيش بيني شده در آن است. از اين رو از چند دهه گذشته توجه مديران اجرايي و صاحب نظران به سمت برنامه ريزي بلندمدت به ويژه برنامه هاي راهبردي جلب شده است. در واقع سازمان ها بايد تفکر استراتژيک داشته باشند، يافته ها و ادراکات خود را براي سازگاري با محيط هاي متغير به استراتژي هاي کارساز مبدل سازند و در نهايت بستر لازم براي اجراي آن ها را فراهم نمايند چراکه برنامه ريزي راهبردي فرآيندي است براي دستيابي به اهداف سازمان در محيط هاي رقابتي، پويا و در حال تغيير که از طريق تخصيص منابع طراحي مي گردد(ايران نژاد پاريزي، ۱۳۷۳). سازمان هايي که برنامه راهبردي دارند نسبت به سازمان هايي که چنين برنامه اي تهيه نمي کنند با احتمال بيشتري به اهدافشان ميرسند(آصف زاده ۱۳۸۷). به عبارتي برنامه راهبردي با کمک به سازمان براي انتخاب اولويت ها در واقع جهت گيري آينده را مشخص مينمايد و تصميم هاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده آن ها اتخاذ ميکند تا بدين وسيله موجبات بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورد(برايسون، ۱۳۸۲). از طرفي دستاوردهاي دنياي پيشرفته به ما آموخته است که براي ايجاد تحول اساسي در انسان ها، گروه ها، سازمان ها و به طور کلي جوامع ، دانشگاه ها مي توانند موثرترين نقش را داشته باشند. چراکه دانشگاه جايگاه انديشه است و دانشگاهي مي تواند براي حل مساول روزمره و نيل به اهداف و آرمان هاي آتي توسعه ملي نيز انديشه نمايد و در عين حال به سطوح مختلف مديريتي جامعه مشاوره دهد. بنابراين جهت ايفاي چنين نقشي لازم است که در وهله اول دانشگاه خود متحول شود و از مديريت نوين بهره جويد. دستيابي به اين هدف در گرو پرداختن به مهم ترين رکن مديريت در دنياي امروز يعني برنامه ريزي راهبردي در راستاي ارتقاي سطح دانشگاه است(محبي فر، ۱۳۸۶). دانشگاه علوم پزشکي قزوين نيز در سال ۱۳۸۶ در راستاي نهادينه کردن مديريت استراتژيک در سطح دانشگاه به بازنگري برنامه راهبردي تدوين شده در سال ۸۴-۸۲ پرداخت و در سال ۱۳۸۵ دست به اقدام آن زد. لذا پژوهش حاضر علاوه بر مقايسه ديدگاه هاي کارشناسان برنامه ريزي و مديران ارشد دانشگاه، با بررسي روند پيشبرد اهداف اثربخشي برنامه راهبردي دانشگاه را از سال ۸۶ مورد مطالعه قرار داده است.
۱-۳-۱ هدف کلي :
تعيين اثربخشي برنامه راهبردي دانشگاه علوم پزشکي قزوين (۱۳۸۶- ۱۳۸۸)
۱-۳-۲ اهداف ويژه:
۱٫ ارزيابي روند پيشرفت برنامه راهبردي ۱۴ حوزه دانشگاه علوم پزشکي قزوين(۱۳۸۶- ۱۳۸۸)
۲٫ ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف ۱۴ حوزه دانشگاه علوم پزشکي قزوين(۱۳۸۶- ۱۳۸۸)
۳٫ ارزيابي موانع دستيابي به اهداف ۱۴ حوزه دانشگاه علوم پزشکي قزوين(۱۳۸۶- ۱۳۸۸)
۴٫ شناسايي نظرات اعضاي کميته راهبردي و ارزشيابي برنامه در خصوص اثربخشي برنامه راهبردي دانشگاه علوم پزشکي قزوين
۵٫ شناسايي نظرات مديران ارشد جهت بررسي اثربخشي برنامه راهبردي دانشگاه علوم پزشکي قزوين
۶٫ مقايسه نظرات اعضاي کميته راهبردي با مديران ارشد دانشگاه علوم پزشکي قزوين در خصوص اثربخشي برنامه راهبردي دانشگاه
۱-۳-۳ اهداف کاربردي:
به طور کلي پس از تعيين وضعيت پيشرفت برنامه راهبردي دانشگاه، ارائه پيشنهاد موثر در جهت اصلاح و بهبود وضعيت هدف گزاري، تحقق اهداف استراتژيک و نيز ارتقاي دانش و نگرش موجود ميان دست اندرکاران برنامه ريزي راهبردي مورد نظر بوده است.
– روند پيشرفت برنامه راهبردي ۱۴ حوزه دانشگاه علوم پزشکي قزوين(۱۳۸۶- ۱۳۸۸) چگونه است؟
– ميزان دستيابي به اهداف ۱۴ حوزه دانشگاه علوم پزشکي قزوين(۱۳۸۶- ۱۳۸۸) چقدر است؟
– موانع دستيابي به اهداف ۱۴ حوزه دانشگاه علوم پزشکي قزوين(۱۳۸۶- ۱۳۸۸) کدامند؟
– نظر اعضاي کميته راهبردي و ارزشيابي برنامه در خصوص اثربخشي برنامه راهبردي دانشگاه
علوم پزشکي قزوين(۱۳۸۶- ۱۳۸۸) چيست؟
– نظر مديران ارشد دانشگاه در خصوص اثربخشي برنامه راهبردي دانشگاه علوم پزشکي قزوين
(۱۳۸۶- ۱۳۸۸) چيست؟
– نظر کارشناسان کميته راهبردي و ارزشيابي برنامه درباره اثربخشي برنامه راهبردي دانشگاه
علوم پزشکي قزوين(۱۳۸۶- ۱۳۸۸) در مقايسه با مديران ارشد ۱۴ حوزه دانشگاه چيست؟
– ماتريس مقايسه مربوط به پايش هماهنگي واحدهاي تابعه دانشگاه جهت تدوين اهداف استراتژيک
چگونه است؟
کمبود منابع فارسي و لاتين که اختصاص به اثربخشي برنامه راهبردي خصوصا در حوزه دانشگاهي داشته باشد.
محدوديت نسبي در اخذ نظريات کارشناسان برنامه راهبردي در بخش هايي که حاضر به پرکردن پرسشنامه نبودند.
محدوديت در اخذ نظريات مديراني که حاضر به مصاحبه با پژوهشگر نبوده و جايگزين معرفي مي نمودند.
عدم همکاري بعضي افراد و نگرش منفي آنان نسبت به پژوهش هاي دانشجويي
* به علت تحصيل مجري در دانشگاه علوم پزشکي قزوين ،دسترسي به مديران دانشگاه و کارشناسان برنامه راهبردي چندان سخت نبود.
* منابع فراوان در زمينه برنامه ريزي راهبردي در دسترس بود.
تعاريف برنامه ريزي:
برنامه ريزي عبارت است از تهيه و تدارک پيشاپيش بر اساس هدف ها که منجر به تصميمات مبنايي براي اقدامات و عمليات آتي مي گردد(Tabibi، ۲۰۰۰).
برنامه ريزي طراحي و کاربرد تجزيه و تحليل منطقي در سازمان ها به منظور افزايش کارايي وو تاثير آن در رفع نيازهاي کارکنان سازمان و به طور کلي جامعه اي که به نوعي با سازمان در ارتباط است(Tabibi، ۲۰۰۰).
“پيتر دراکر” برنامه ريزي را چنين تعريف مي کند: برنامه ريزي فرآيندي مستمر است که از تصميمات سيستماتيک که با در دست داشتن بهترين اطلاعات ممکن است نسبت به آينده، سازماندهي منظم کوشش هاي لازم براي انجام اين تصميمات و سنجش و مقايسه نتايج به دست آمده با انتظارات، از طريق فراگرد بازخور ( ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر، ۱۳۷۳).
تعريف عملي: با تعريف نظري همخواني دارد.
تعريف برنامه راهبردي:
برنامه ريزي راهبردي را مي توان تلاشي منظم و سازمان يافته براي اتخاذ تصميم و مبادرت به اقدامات بنيادين تعريف کرد که به موجب آنها، اين که يک سازمان چيست، چه مي کند، و چه اموري را انجام مي دهد، مشخص خواهد شد. ( ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر، ۱۳۷۳).
تعريف عملي: با تعريف نظري همخواني دارد.
اين فصل شامل:
مقدمه
چارچوب پنداشتي
مروري بر مطالعات مربوط :
مروري بر مطالعات مربوط در ايران
مروري بر مطالعات مربوط در خارج از ايران
برنامه‌ريزي فرايندي است با مراحل مشخص و به هم پيوسته که خروجي منسجمي در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات توليد مي نمايد. درحقيقت برنامه که بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است خروجي فرايند برنامه‌ريزي مي باشد اما برنامه ريزي خود فرايندي پيوسته است که پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي يابد. از جنبه ماهيت، برنامه‌ريزي داراي انواع برنامه‌ريزي فيزيکي ، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي است. از جنبه افق زماني، برنامه‌ريزي را مي‌توان در قالب برنامه‌ريزي کوتاه‌مدت ، برنامه‌ريزي ميان مدت و برنامه‌ريزي بلندمدت دسته‌بندي کرد.
بيشتر برنامه‌ريزي‌ها بر اساس ديدگاه عقلايي، داراي شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنياز هستند. در اين مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبيين شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع موردنياز براي انجام پروژه برآورد مي‌گردند ( مرادي، ۱۳۸۵).

در اين ميان تغيير در شرايط محيط، سياست‌ها، نگرش‌ها، ديدگاه‌ها، ساختارها و نظام ها عواملي هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ريزي تأثير گذاشته و نهايتا باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه‌ريزي ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته باشد منجر به شکستخواهد شد. بنابراين تفکر اينکه در برنامه‌ريزي بايد بتوان با تغييرات، جهت حرکت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت رشد يافت و همين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه‌ريزي استراتژيک گرديد. بر خلاف برنامه‌ريزي سنتي که در آن آرمان‌ها و اهداف تعيين مي‌شوند در برنامه ريزي استراتژيک، هدف تبيين و تدوين استراتژي است. البته بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان ترکيبي از برنامه‌ريزي سنتي و برنامه‌ريزي استراتژيک را به کار برد. برنامه ريزي استراتژيک در بخش دولتي، تاريخچه طولاني دارد. واژه استراتژي از کلمه يوناني (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معناي ارتش و (EGO) به معناي رهبر گرفته شده است. باوجود اين، برنامه ريزي راهبردي اساسا در بخش خصوصي توسعه يافته است و با اينکه که رويکردهاي آن در بخش خصوصي تدوين شده اند مي توانند به سازمان دهي دولتي، غيرانتفاعي و همچنين جوامع و ديگر نهادها کمک کنند. برنامه ريزي استرتژيک را مي توان تلاشي منظم و سازمان يافته براي اتخاذ تصميم و مبادرت به اقدامات بنيادين تعريف کرد که به موجب آنها، اين که يک سازمان چيست، چه مي کند، و چه اموري را انجام مي دهد، مشخص خواهد شد. (Cater، ۲۰۰۲). همچنين برنامه ريزي راهبردي فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاش هاي آن براي نيل به اهداف و رسالت بلند مدت با توجه به امکانات و محدوديت هاي دروني و بيروني. در تعريفي ديگر برنامه ريزي استراتژيک به معناي فرايند بررسي موقعيت فعلي و مسير آينده سازمان با جامعه، تنظيم اهداف، تدوين يک استراتژي براي تحقق آن اهداف و اندازه گيري نتايج است و تعريف ديگر که برنامه ريزي استراتژيک را برنامه ريزي در مورد هدف هاي بلند مدت سازمان و انتخاب فعاليت لازم براي تحقق آنها بيان مي دارد (Gordon، ۲۰۰۰).
ويژگي هاي برنامه ريزي راهبردي
“راسل اکف” در مورد برنامه ريزي سه ويژگي را برمي شمرد:
۱٫ برنامه ريزي چيزي است که ما پيش از هر کاري انجام مي دهيم، يعني تصميم گيري مبتني بر پيش بيني است.
۲٫ برنامه ريزي هنگامي لازم است که موقعيتي که ما ميل داريم در آينده به آن دست يابيم، متضمن مجموعه اي از تصميماتي باشد که متکي به يکديگرند، يعني با يک نظام تصميم گيري مواجهيم.
۳٫ برنامه ريزي، فرايندي است که در جهت ايجاد يک يا چند موقعيت آتي سوق داده مي شود که دلخواهانه هستند و به نظر مي رسد اتفاق نمي افتند مگر کاري صورت گيرد.
با توجه به موارد ذکر شده که در خصوص برنامه ريزي راهبردي نيز صدق مي کند برخي ويژگي را مي توان به طور خاص براي برنامه راهبردي برشمرد که به شرح زير مي باشند:
– منعکس کننده ارزش هاي حاکم بر جامعه
– توجه به سوال اصلي و اساسي سازمان
– تعيين چارچوبي براي برنامه ريزي و تصميم گيري مديريت
– ديد دراز مدت و توجه به افق هاي دورتر سازمان
– ايجاد پيوستگي و انسجام در عمليات و اقدام هاي سازمان در دوره هاي زماني طولاني
– فراگيري برنامه ريزي عملياتي سازمان و جهت بخشي به آنان
به طور کلي براي طرح يک برنامه راهبردي مي توان سه گام اساسي را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح مورد نظر را پياده کرد، اين سه گام عبارتند از:
گام اول: جايگاه خود را به عنوان يک سازمان مشخص کنيم (کجا هستيم؟).
گام دوم: در آينده در نظر داريم چه موضعي داشته باشيم (به کجا مي رويم؟).
گام سوم: براي رسيدن به هدف يک رويکرد بنا کنيم و آن را به مرحله اجرا درآوريم.
ويژگي هاي گام اول: در اين مرحله ۵ تا ۱۰ درصد وقت، صرف برنامه ريزي مي شود. به عبارتي در اين گام، برنامه ريزي نقش عمده اي ندارد فقط جايگاه و وضعيت کنوني سازمان تعيين مي شود و در حقيقت مشخص مي گردد که در ابتداي کار کجا هستيم.
ويژگي هاي گام دوم: برنامه ريزي در اين گام نقش مهمي را ايفا مي کند و برنامه ريزي ۴۰ تا ۶۰ درصد وقت گروه را به خود اختصاص مي دهد. کيفيت تصميمات اين گام بر کاميابي برنامه ريزي استراتژيک تاثير به سزايي دارد.
ويژگي هاي گام سوم: در اين مرحله نيز ۴۰ تا ۶۰ درصد وقت گروه صرف برنامه ريزي مي شود. در خلال اين گام گروه استراتژي ها را براي تحقق چشم انداز تدوين مي کند. در طول اجراي گام سوم، گروه طراحي تاکتيکي را آغاز مي کند که به تحقق طرح استراتژيک کمک خواهد کرد ( بيلو،۱۳۷۶).
به طور کلي برنامه ريزي راهبردي را کوششي نظام يافته براي اجراي استراتژي هاي اصلي سازمان و به کارگيري آن براي تحقق مقاصد سازمان مي دانند. چراکه اهداف سازمان را با توجه به رسالت آن تعيين و از طريق مطالعات محيطي، فرصت ها و تهديدها، نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسايي مي کند تا از اين طريق هدف هاي واقع بينانه تري را تدوين نموده و به اجرا درآورد. لذا به کارگيري برنامه ريزي استراتژيک توسط مديران مي تواند در دراز مدت ثمرات مثبتي براي سازمان ها به بار آورد چون برنامه ريزي راهبردي عوامل اساسي خطر آفرين محيطي را تحليل کرده و راه حل هايي که با احتمال بيشتر براي رسيدن به هدف مناسب تر است ارائه مي دهد. به عبارتي، برنامه ريزي راهبردي فرايند تعيين اهداف سازمان و اتخاذ تصميم درباره طرح هاي جامع عملياتي و اجرايي براي تحقق آن ها است (ميرزا اميني ۱۳۸۶).
ولي متاسفانه عليرغم اهميت اين نوع برنامه ريزي ، هنوز در بسياري از سازمان ها تاثير حياتي آن در رسيدن به اهداف سازمان به خوبي درک نشده و حتي گاهي مديران آن را يک امر تجملي و پرهزينه مي دانند. به عقيده انديشمندان برنامه ريزي راهبردي بيانگر قدرت خلاقيت مديران و ساختن آينده است و مديران از طريق آن به آينده سازي مي پردازند.
در اين ميان نگرش و درک مديران در خصوص برنامه راهبردي تنها عامل تعيين کننده نيست و اجراي اثربخش هر برنامه راهبردي، همراهي ساير بخش ها و توسعه منابع انساني را مي طلبد که خود به عنوان يک تحول در بهبود و توسعه سازمان قلمداد مي شود ( Greenly، ۲۰۰۴ ).
انواع برنامه ريزي به لحاظ رويکرد زماني
معمولا برنامه ريزي به لحاظ رويکرد زماني به چهار گرايش تقسيم مي شود:
۱) گرايش واکنشي (ارتجاعي) Reactive p : گرايش مسلط برنامه ريزان به گذشته است و برنامه ريزي پس از وقوع مساله انجام مي شود.
۲) گرايش بي کنشي ( غير فعال ) Inactivism : گروهي که در برنامه ريزي به زمان حال توجه دارند و سعي آن ها در حفظ شرايط موجود مي باشد.
۳) گرايش پيش کنشي ( فعال) preactivism: برنامه ريزاني که رويکرد آينده نگر دارند و از تکنولوژي براي سرعت بخشيدن به تغيير استفاده مي کنند.
۴) گرايش اندر کنشي يا فرا کنشي ( تعاملي) proactivism : گروهي که به گذشته، حال و آينده براي آينده سازمان توجه دارند. اين برنامه ريزي پويا بوده و هر سه بازه زماني را به عنوان بخش هايي مجزا وليکن قابل تفکيک مي شناسد که بايد براي آن برنامه ريزي کرد ( آصف زاده، ۱۳۸۷).
انواع برنامه ريزي به لحاظ هدف
اهداف برنامه ريزي به ۳ دسته تقسيم مي شوند
۱) هدف هاي کوتاه مدت: که در دوره برنامه ريزي مي توان انتظار دستيابي به آن ها را داشت، معمولا تا يک سال در نظر گرفته مي شوند.
۲) هدف هاي ميان مدت: انتظار مي رود که پس از برنامه ريزي حاصل شوند و معمولا يک تا پنج سال را در بر مي گيرند.

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

۳) هدف هاي بلند مدت: در دوره هاي زماني بيش از پنج سال حاصل مي شوند.
برنامه ريزي بايد صراحتا هر سه مقصد پيش گفته را در بر گيرد. در حقيقت استفاده از هر يک از اين مقصدهاست که تعيين مي کند برنامه ريزي عملياتي، تاکتيکي ، استراتژيک و يا هنجاري است.)همان منبع)
وجوه تمايز برنامه ريزي راهبردي و برنامه ريزي بلند مدت
۱- با انکه هر دو برنامه ريزي بر سازمان و آنچه سازمان براي بهبود عملکرد خود بايد انجام دهد تاکيد دارند، ولي برنامه ريزي استراتژيک بيشتر بر تشخيص و رفع مسائل مورد اختلاف نظ دارد. در حاليکه برنامه ريزي بلند مدت بيشنتر بر مشخص کردن اهداف و مقاصد و تبديل آنها به بودجه و برنامه هاي کاري جاري نظر دارد.
۲- برنامه رزي استراتژيک در مقايسه با برنامه ريزي بلند مدت، به ارزيابي محيط داخلي و خارجي سازمان به مراتب بيشتر تاکيد مي کند.
۳- برنامه ريزان استراتژيک بيش از برنامه ريزان بلند مدت احتمال دارد خواستار شکل ايده آلي سازمان يا خواستار چشم انداز موفقيت باشند و بپرسند که چگونه مي توان به آن دست يافت.
۴- برنامه ريزي استراتژيک خيلي بيشتر از برنامه ريزي بلند مدت جهت گيري علمي و اقدامي دارد . در واقع دو تفاوت عمده بين برنامه ريزي استراتژيک و برنامه ريزي بلند مدت وجود دارد. اول اينکه در برنامه ريزي بلند مدت، فرض بر اين است که آينده مطمئن و ثابت مي باشد در حاليکه در برنامه ريزي استراتژيک آينده نا مطمئن و متغير فرض مي شود و دوم آنکه برنامه استراتژيک يک برنامه ۵-۳ ساله مي باشد در حاليکه برنامه بلندمدت براي ۱۰ سال تهيه مي شود . برنامه ريزي بلند مدت معمولا بر تايين اهداف و مقاصد براي بيش از چندين سال تاکيد دارد. با اين فرض که اطلاعات موجود در مورد آينده به اندازه کافي قابل اعتماد هستند ولي در برنامه ريزي استراتژيک فرض بر اين است که محيط دائما در حال تغيير است و سازمان بايد پاسخگوي تغييرات محيطي باشد (برايسون، ۱۳۷۲).
وجوه تمايز برنامه ريزي استراتژيک و برنامه ريزي جامع
۱- برنامه ريزي استراتژيک نوعا بر سازمان تاکيد دارد. حال آنکه محور تاکيدي برنامه ريزي جامع، جامعه مي باشد ولي حتي زماني که برنامه ريزي استراتژيک براي کل يک جامعه به اجرا درآيد. بين اين دو نوع برنامه ريزي و برنامه ريزي جامع متداول (يا برنامه ريزي بلند مدت يا اصلي) اختلاف بارزي وجود دارد. کافمن۱ و جيکونر چنين استدلال مي کند که برنامه ريزي استراتژيک براي جامعه در مقايسه با برنامه ريزي جامع داراي جهت گيري عملي و مشارکتي بوده و تاکيد بيشتري بر نياز به درک نقاط قوت و ضعف و همچنين تهديدها و فرصت هايي که جامعه با آن مواجه است داشته و بالاخره توجه بيشتري بر رفتار قابت آميز بين جوامع مبذول مي دارد.
۲- طرح هاي جامع اغلب براي رفع ضرورت هاي قانوني مرتبط با استفاده از اراضي و مديريت رشد تهيه مي شوند و عمدتا بايد براساس فراگردهاي قانوني، با محتواي قانوني تنظيم شوند. طرح هاي جامع را مي توان به عنوان ابزاري قانوني که در اثربخشي برنامه ريزي اجتماعي تاثير بسزايي دارد قلمداد کرد. ماهيت الزام آور خط مشي هاي وضع شده و وسايل اجرايي ناشي از آن (نظير بودجه هاي سرمايه اي و قوانين منطقه اي) به نحوي است که به نظر رايدر مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتي و ايفاي نقش برنامه به عنوان تعهدي نسبت به تصميم هاي از پيش گرفته شده است. از سوي ديگر تغيير ناپذيري متعارف طرح هاي جتمع مي تواند با فراگرد سياسي در تضاد باشد. بنابراين طرح هاي استراتژيک با وجود آن که به ندرت توقف قانوني دارد، اغلب مي توانند بين خط مشي هاي خشک و بدون انعطاف قانوني و تصميم ها و اقدام هاي عملي ارتباط برقرار سازند.
۳- با آنکه برنامه ريزي جامع براي جامعه، اغلب داراي چشم انداز روشني است که عبارت است از توصيف آرماني وضع مکاني آينده، بين اين چشم انداز با آنکه برنامه ريزي استراتژيک را هدايت مي کند اختلاف چشم گيري وجود دارد. چشم اندازهايي که برنامه ريزي استراتژيک معمولا در برگيرنده بازيگران (نوعا و نه الزاما سازمان ها)، اقدامات و مواضع يا کانون هاي اقدام ها هستند. چشم اندازهايي که برنامه ريزي جامع را هدايت مي کنند نوعا شامل اقدام ها و مکان ها هستند اما باز يگران را کنار مي گذارند و از اين رو به چشم اندازهاي نامربوط مبدل مي شوند (برايسون، ۱۳۷۲، ص۸-۷).
وجوه تمايز برنامه ريزي استراتژيک و برنامه ريزي عملياتي
تفاوت هاي بين برنامه ريزي استراتژيک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه ريزي تاکتيکي (TACTICAL PLANNING) بيان شود. اگر چه ميان برنامه ريزي تاکتيکي و استراتژيکي تفاوت گذاشته مي شود، اما اين تفاوت داراي مرزهاي روشن نيست، زيرا آنچه که براي يک فرد تصميم تاکتيکي است براي فرد ديگر ممکن است تصميم استراتژيک باشد. به طوري که تفاوت يا تشخيص بين آنها يک امر نسبي است نه مطلق.
با وجود اين، بعضي از تفاوتها را به شرح زير مي توان برشمرد:
برنامه ريزي تاکتيکي اصولاً در سطوح مياني و پايه سازمان انجام مي گيرد در حالي که برنامه ريزي استراتژيک در سطوح عالي شکل مي گيرد.
در برنامه ريزي تاکتيکي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تاکيد مي شود، در حالي که در برنامه ريزي استراتژيک به منافع آتي توجه مي شود. به عبارتي ديد برنامه ريزي تاکتيکي کوتاه مدت و ديد برنامه ريزي استراتژيک بلندمدت است.
در برنامه ريزي تاکتيکي روش هاي کار غالبا تجزيه شده و متکي به دستاوردهاي گذشته است در حالي که در برنامه ريزي جامع روش هاي نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مي نهند.
برنامه ريزي تاکتيکي نسبت به برنامه ريزي استراتژيکي مخاطره کمتري دارد.
تاکيد برنامه ريزي تاکتيکي بر کارايي است در حالي که برنامه ريزي استراتژيک به اثر بخشي نظر دارد (ايران نژاد پاريزي، ساسان گهر، ۱۳۷۳).
نگاهي به دستاوردهاي چشمگير جوامع طي ادوار مختف، بررسي اوليه شرايط بازارهاي بهداشتي – درماني و نوسان محيط هاي داخلي و خارجي حاکم بر نظام سلامت حاکي از آن است که اين نظام نيز مانند ديگر سازمان ها براي تداوم وحفظ بقاي خود نيازمند به کار گيري برنامه راهبردي مي باشد. برنامه ريزي راهبردي در سال ۱۹۷۰ جهت طراحي ساختار جديد و توسعه خدمات مراقبت سلامت در پاسخ به رشد جمعيت وارد صنعت مراقبت سلامت شد و به تدريج با رشد تقاضاهاي فزاينده در محيط هاي رقابتي به عنوان يک ضرورت مطرح گرديد. امروزه تمامي سازمان هاي نظام سلامت برنامه راهبردي را به عنوان يک ابزار ارزشمند براي ارزيابي راه حل هاي جاشين و جهت گيري به سوي آينده به کار مي گيرند. بنابراين مديران سازمان ها در همه سطوح به درک فرآيند برنامه ريزي راهبردي ، اهداف، مزايا ،چالش ها و فاکتورهاي کليدي موفقيت آن نياز دارند (آصف زاده، ۱۳۸۸). چراکه توانايي هاي مديران عالي سازمان و افرادي كه مستقيما درگير برنامه راهبردي هستند نقش بسيار مهمي در تدوين و اجراي اثربخش يك برنامه كامل خواهد داشت. در واقع مديران سطوح مختلف سازمان، طرف نظر از سطح مديريتي خود به نوعي تصميم گيرنده هستند و برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري وکنترل مي کنند ولي با توجه به نظام حركت مدير در هرم مديريت مدت زماني که براي هر يک از اين وظايف صرف مي کنند الزاما ثابت نيست و در عين حال در هر سطح مهارت هاي خاصي نياز دارند.. البته برخي صاحب نظران معتقدند به طور كلي مديران ده نقش متفاوت دارند كه اين نقش ها در ۴ گروه كلي طبقه بندي مي شوند:
* نقش ارتباطي
* نقش اطلاعاتي
* نقش تصميم گيري
* نقش تغيير (ايران نژاد پاريزي، ساسان گهر ۱۳۷۳)
با توجه به سرعت بالاي تغيير و تقاضاهاي فزاينده افراد، سلسله مراتب سنتي ‌سازمان ها كم رنگ تر شده و ساختارهاي جديد سازماني مانند ساختارهاي ماتريسي و شبكه اي گسترش يافته اند و رويكرد هاي شايستگي محور در مديريت منابع انساني مطرح شده اند که برنامه راهبردي پاسخگوي آن ها خواهد بود.
مزاياي برنامه ريزي استراتژيک

۱٫ يکي از مزاياي برنامه ريزي استراتژيک هادي بودن آن است. اين نوع برنامه ريزي جهت و مسير فعاليت ها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و به عنوان راهنماي سازمان عمل مي کند.
۲٫ جهت گيري آينده اولويت ها را مشخص مي کند و تصميم هاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ مي کند.


پاسخ دهید